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Negocializando, São Roque (2026)

27/04/2026

A campanha ainda não chegou oficialmente ao Brasil.

Mas já é notícia por aqui.

Esse é exatamente o efeito que o Burger King queria.

A embalagem temática em formato do Going Merry, o navio icônico da série, viralizou nas redes antes de qualquer lançamento oficial.

Fãs brasileiros compartilhando. Pedindo. Comentando.

Gerando demanda espontânea por um produto que nem chegou ainda.

Essa é a jogada.

One Piece não é apenas um anime.

É uma das franquias mais lucrativas do mundo.

Com uma base de fãs absurdamente engajada no Brasil.

Quando uma marca se associa a esse universo, não está vendendo lanche.

Está vendendo pertencimento.

Está falando diretamente com quem cresceu assistindo aquela série.

E esse público não espera promoção. Ele compartilha antes de comprar.

O McDonald's fez isso com Pokémon. Com Stranger Things.

Agora o Burger King entra no jogo.

A disputa pelo consumidor não está mais no sabor do hambúrguer.

Está em qual marca consegue se conectar à cultura que o consumidor já ama.

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27/04/2026

2017.

Um grupo de funcionários da Toyota começou um projeto paralelo.

Voluntário. Sem orçamento formal.

Queriam criar um robô que jogasse basquete.

O resultado virou o CUE7.

Mais de 2 metros de altura.

Inteligência artificial embarcada.

Sistema de cálculo em tempo real que analisa distância, força e ângulo de cada lançamento.

Precisão quase perfeita na cesta.

Mas a Toyota não está investindo em robótica porque quer ganhar campeonato.

O basquete é o laboratório.

Cada cesta é um teste de IA, sensores e controle de movimento.

A tecnologia que faz o robô acertar uma enterrada serve também para robôs de assistência médica.

Para sistemas de logística. Para automação industrial de precisão.

A Toyota está construindo infraestrutura de robótica com um objetivo claro.

Se posicionar antes que a Tesla e a Unitree Robotics dominem o mercado.

A disputa entre Japão e China na robótica está esquentando.

E a Toyota entrou no jogo pelo caminho mais inesperado.

Uma cesta de basquete.

Às vezes o projeto que parece mais inútil é exatamente o laboratório que vai mudar tudo.

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26/04/2026

Nenhuma agência de publicidade pensaria nisso.

Um supermercado no interior do Brasil teve uma ideia simples.

Em vez de investir em campanha tradicional, contratou o homem mais famoso do bairro.

Não pelo talento. Não pelo carisma convencional. Pela reputação.

O maior cachaceiro da cidade.

Todo mundo o conhecia. Todo mundo ia parar para assistir.

A cachacinha como pagamento fechou o negócio.

O vídeo saiu do supermercado e foi parar nas redes do Brasil inteiro.

Mídia espontânea que nenhum anúncio pago compraria.

A lição de marketing não é sobre cachaça.

É sobre autenticidade.

Campanhas que parecem reais geram mais atenção que campanhas que custam mais.

O supermercado não tentou parecer sofisticado. Tentou parecer verdadeiro.

E funcionou.

Num mundo onde todo anúncio parece igual, o que chama atenção é o que ninguém esperava ver.

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26/04/2026

Kirk Alexander era cliente fiel da Domino’s.

Todo dia.

Sem falta.

Durante 10 anos.

Os funcionários já conheciam o pedido de cor.

Os entregadores viraram amigos.

Fazia parte da rotina de todo mundo.

Até que um dia o pedido não veio.

No dia seguinte, também não.

Uma semana se passou.

Nada.

Quando chegou no 11º dia sem pedido, os funcionários decidiram que precisavam fazer algo.

Foram até a casa dele.

As luzes estavam acesas.

A TV ligada.

Tocaram a campainha.

Chamaram várias vezes.

Ninguém atendeu.

Chamaram a polícia.

Ao entrar, encontraram Kirk caído no chão.

Ele tinha sofrido um AVC.

Estava à beira da morte.

Sobreviveu.

E a razão pela qual sobreviveu foi simples.

Uma ausência que alguém notou.

Os funcionários foram premiados e chamados de heróis.

Mas o que eles fizeram foi algo muito mais básico do que heroísmo.

Prestaram atenção.

Num mundo onde a maioria passa por todo mundo sem ver ninguém, eles perceberam que um cliente sumiu.

E foram verificar.

Às vezes cuidar das pessoas ao redor é o ato mais extraordinário que existe.

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26/04/2026

Antes de 1840, as noivas usavam qualquer cor de vestido que tivessem.

O melhor que tinham no guarda-roupa.

Branco mostrava sujeira e não podia ser reutilizado.

Era ostentação, não símbolo.

A Rainha Vitória escolheu branco no casamento para destacar os fabricantes britânicos de renda.

Não para representar pureza.

Esse significado surgiu nove anos depois. Adicionado por uma revista feminina.

O anel de diamante tem uma história ainda mais direta.

Em 1940, apenas 10% das noivas americanas recebiam um anel de diamante.

A De Beers contratou uma agência de publicidade.

Quatro palavras mudaram tudo.

Um diamante é para sempre.

Em 1990, esse número chegou a 80%.

O bolo em andares era um sinal de riqueza.

O açúcar refinado era caro.

Um bolo alto e branco anunciava dinheiro.

A tradição de guardar o topo para o primeiro aniversário foi criada por livros de etiqueta para justificar o gasto.

A cerimônia elaborada é uma invenção do pós-guerra.

Até os anos 50, a maioria dos casamentos americanos era uma pequena reunião de família.

Hoje a indústria do casamento vale US$ 65 bilhões nos Estados Unidos.

O casamento médio custa US$ 34 mil. Por um único dia.

O produto mais valioso da indústria não são as flores.

É a sensação de que tudo isso é obrigatório.

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26/04/2026

Não é teoria da conspiração.

É um clube com porta-voz oficial e história documentada.

Todo verão, em julho, alguns dos homens mais ricos e influentes dos Estados Unidos se reúnem no acampamento Bohemian Grove, perto de Monte Rio, no norte da Califórnia.

O encontro dura duas semanas. É fechado à imprensa.

Entre os integrantes há intelectuais, vários ex-presidentes dos Estados Unidos, influentes senadores, deputados, acadêmicos e altos executivos das maiores empresas e instituições financeiras do país.

Figuras de destaque já passaram pela confraria. Entre eles os escritores Mark Twain e Jack London, David Rockefeller e políticos como Dwight Eisenhower, Ronald Reagan, Henry Kissinger, George Bush e George W. Bush, Dick Cheney e Donald Rumsfeld.

Acredita-se que o Projeto Manhattan, que levou à criação da bomba atômica, tomou forma no Bohemian Grove durante uma reunião em 1942.

O clube tem porta-voz. Chama-se Alex Singer.

A versão oficial é que é apenas uma reunião onde os sócios desfrutam da natureza e de atividades culturais.

Mas ativistas que monitoram o evento há décadas discordam.

Uma delas diz: o que se faz no Grove é se embebedar, mas é óbvio que também são feitos negócios e política. O que queremos é que as pessoas se deem conta de como funciona o mundo da política e das altas finanças.

A lista de espera para entrar no clube pode durar entre 15 e 20 anos. Tornar-se membro custa US$ 25 mil.

O clube existe. Os membros existem.

O que acontece lá dentro é que ninguém de fora tem certeza.

E talvez seja exatamente essa a ideia.

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26/04/2026

O Brasil já foi o maior produtor de cacau do mundo.

Ilhéus. Itabuna. Jorge Amado.

A semente que move a Páscoa do mundo inteiro nasceu aqui.

Mas em 1819, a primeira fábrica mecanizada de chocolate abriu na Suíça.

O leite em pó de Henri Nestlé foi usado para criar o primeiro chocolate ao leite.

Em 1879, Rodolphe Lindt inventou a conchagem e patenteou o processo.

Nenhum deles jamais plantou uma semente de cacau na vida.

Mais de um século depois, o fruto das árvores brasileiras ainda pagava o lucro de Zurique.

Nestlé e Mondelez controlam 58% do mercado brasileiro de chocolates, que vale R$ 14 bilhões por ano.

E o que elas vendem como chocolate nem sempre é chocolate.

A legislação brasileira permite o rótulo com apenas 25% de sólidos de cacau.

As empresas extraem a manteiga e substituem por gordura hidrogenada.

O processo industrial destrói até 80% dos bioativos do cacau original.

Mas o sul da Bahia começou a desafiar esse padrão.

As exportações brasileiras de cacau e chocolate cresceram 86% em cinco anos.

Só no primeiro semestre de 2025, a Bahia exportou US$ 254 milhões.

Em 2024, chocolateiros baianos conquistaram 15 medalhas na Academy of Chocolate em Londres.

A Dengo nasceu no sul da Bahia com três pilares.

Origem rastreável. Narrativa de impacto. Experiência de loja.

Hoje opera mais de 50 lojas. Está em Paris. Cresce 25% ao ano.

O produto sempre foi extraordinário.

O que faltava era alguém disposto a tratá-lo como tal.

Origem sem narrativa é commodity. Com narrativa, é luxo.

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26/04/2026

Filipinas.

Rhea Bullos tinha pés descalços e uma competição pela frente.

Sem tênis.
Sem equipamento.
Sem nada.

Mas queria correr.

Então pegou ataduras e esparadrapos.
Enfaixou os pés.

E antes de entrar na pista, desenhou o símbolo da Nike.

Do jeito dela.
Com o que tinha.

Correu os 400 metros.
Venceu.

Correu os 800 metros.
Venceu.

Correu os 1500 metros.
Venceu.

Três provas. Três vitórias.

A foto dos pés enfaixados com o símbolo desenhado à mão viralizou no mundo inteiro.

Chegou até Jeff Cariaso, treinador profissional e CEO da loja Titan 22.

Ele não hesitou.
Mandou tênis pra Rhea treinar.

E a história chegou até a Nike.
A Nike não mandou só pra Rhea.

Mandou tênis e equipamentos pra toda a equipe dela.
Tem histórias que não precisam de campanha de marketing.

Elas se vendem sozinhas.

Porque quando algo é genuíno, o mundo sente.
Rhea não queria viralizar.

Ela queria correr.

E foi exatamente isso que fez ela viralizar.

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26/04/2026

1844.

Port Jefferson, Nova York.

William Wallace Cargill nasceu terceiro entre sete filhos de um capitão escocês.

Cresceu numa região rural de Wisconsin em plena expansão das ferrovias.

E entendeu antes de todo mundo o que aquilo significava.

Em 1865, comprou seu primeiro armazém de grãos em Conover, Iowa.

Não era glamour.

Era armazenagem, transporte e comercialização.

O trabalho mais básico do agronegócio.

Mas ele viu o que os outros não viram.

As ferrovias não eram só transporte.

Eram acesso a mercados que antes não existiam.

Quem controlasse a armazenagem controlaria o fluxo.

A expansão foi imediata.

Silos. Sistemas de transporte inovadores.

Em 1885, a Cargill já contava com mais de 100 estruturas espalhadas por Minnesota, Wisconsin, Iowa e as Dakotas.

Vieram guerras mundiais.

Crises financeiras.

Cada vez que o mercado abalava, a Cargill investia em inovação.

Laboratórios de análise de grãos.

Diversificação de segmentos.

Geração após geração tomando decisões antes que a maioria estivesse pronta.

Hoje a Cargill está presente em 70 países.

155 mil funcionários.

Mercados alimentício, agrícola, financeiro e industrial.

Receita de US$ 154 bilhões.

Uma das maiores empresas privadas do planeta.

Tudo começou com um armazém de madeira no interior de Iowa.

E a visão de um homem que entendeu que quem controla o escoamento controla o jogo.

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26/04/2026

Anos 1950.

Johanna Budwig era uma das cientistas mais credenciadas da Alemanha.

Doutora em física e química.

Especialista-chefe em gorduras e medicamentos no Escritório Federal de Saúde alemão.

Numa época em que mulheres mal chegavam a cargos de pesquisa.

Ela chegou.

E fez descobertas que incomodaram muita gente.

Desenvolveu técnicas de cromatografia em papel para identificar e quantificar ácidos graxos no sangue humano.

O que encontrou abriu um debate que dura até hoje.

Começou a criticar abertamente a indústria alimentícia.

Os fabricantes de margarina.

Os óleos refinados e as gorduras trans.

Numa época em que ninguém tocava nesse assunto.

A indústria reagiu.

O meio científico se distanciou.

Ela saiu do cargo em 1951 após controvérsias com suas declarações públicas.

Recusou propostas de empresas farmacêuticas que queriam patentear suas pesquisas.

E continuou trabalhando por conta própria.

Foi indicada ao Prêmio Nobel sete vezes.

Nunca recebeu.

Morreu em 2003, aos 94 anos.

Sem o Nobel.

Sem o reconhecimento formal que muitos achavam que merecia.

Até hoje o debate sobre o legado dela divide opiniões no mundo científico.

Alguns a tratam como visionária incompreendida.

Outros contestam suas conclusões.

O que ninguém contesta é a trajetória.

Uma mulher que chegou onde pouquíssimas chegavam, disse o que ninguém queria ouvir e pagou o preço por isso.

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26/04/2026

1930.

Brasil ainda rural.

Antônio Ermírio de Moraes começa cedo.

Sem glamour.

Sem atalho.

Aprende o negócio da família pelo caminho mais longo: fazendo.

Quando assume o controle, pensa diferente dos outros.

Enquanto empresários viam o Brasil industrial como arriscado demais, ele via oportunidade onde ninguém estava olhando.

Comprou fábricas.

Investiu em cimento.

Entrou em metais.

Depois energia.

Sempre com a mesma lógica.

Diversificar para crescer.

Integrar para dominar.

Mas o Brasil não ajudava.

Inflação.

Crises econômicas.

Mudanças políticas a cada governo.

Muitos empresários da mesma geração quebraram.

Ele não.

Enquanto outros recuavam, Antônio avançava.

Enquanto o mercado travava, ele investia.

Décadas de decisões silenciosas.

Sem manchete.

Sem entrevista celebrando.

Só resultado.

Nascia o Grupo Votorantim.

Presente em 11 países.

De cimento a energia elétrica.

Faturamento de R$ 40 bilhões.

Uma das maiores indústrias privadas do Brasil.

Mas o mais impressionante não são os números.

É a consistência.

Antônio não construiu um negócio de oportunidade.

Construiu um sistema que sobrevive a gerações.

Enquanto muitos buscam o próximo boom, os maiores constroem o que nunca sai de moda.

Base sólida.

Disciplina real.

Paciência de décadas.

Não é sobre acertar uma vez.

É sobre continuar acertando por gerações.

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26/04/2026

1923.

São Paulo.

A Lorenzetti nasce no Brasil industrial.

Cresce junto com o país.

Vira fornecedora das maiores hidrelétricas da história brasileira.

Itaipu. Tucuruí. Xingó.

No auge, 7500 funcionários.

Contratos gigantes com o governo.

Parecia inabalável.

Mas tinha uma armadilha invisível no modelo.

Poucos contratos.

Valores gigantes.

Um único pagador dominante.

O Estado.

Quando seu caixa depende de uma fonte só, você não tem diversificação.

Você tem dependência disfarçada de escala.

Então vieram os anos 80.

Inflação chegando a 85% ao mês.

Sem correção adequada nos contratos, cada pagamento atrasado virava prejuízo automático.

O faturamento parecia alto no papel.

No caixa, evaporava.

Quando o governo atrasou repasses e o Plano Collor congelou ativos, o colapso foi inevitável.

Em 1989, a empresa pediu concordata.

Fábricas vendidas.

Terrenos alienados.

Estrutura encolhida.

Quase um século de história à beira do fim.

A virada não veio com milagre financeiro.

Veio com estratégia.

A empresa abandonou a dependência estatal e passou a focar no consumidor final.

Trocou poucos contratos bilionários por milhões de clientes pulverizados.

O chuveiro elétrico virou o novo pilar.

Produto acessível, alta demanda, distribuição ampla.

Menos glamour que hidrelétricas.

Mas muito mais previsibilidade de caixa.

Entre 2019 e 2022, a receita cresceu 55%.

Em 2022, faturou R$ 2,2 bilhões.

Exporta para 45 países.

4300 funcionários.

Recuperação feita sem consultoria externa.

Empresas não quebram por crescer pouco.

Quebram por concentrar demais.

Se o seu maior pagador sumir amanhã, sua empresa sobrevive?

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Negocializando

27/04/2026

27/04/2026

26/04/2026

26/04/2026

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